Para além das quotas

De acordo com o Instituto Federal de Estatística, apenas um em cada três gestores - 28,9% - eram mulheres na Alemanha em 2022. Em comparação com outros países da UE, a Alemanha estava, portanto, apenas no terço inferior. Foram aprovadas leis para aumentar a proporção de mulheres em cargos de gestão e promover a igualdade entre mulheres e homens, e o tema das quotas de mulheres é sempre objeto de um debate controverso. Muitas vezes, esta quota tem um impacto negativo na vida profissional quotidiana das mulheres. No entanto, as mulheres continuam a estar sub-representadas nas salas de reuniões e há falta de pessoal feminino, especialmente em profissões tradicionalmente dominadas por homens. No entanto, as mulheres oferecem um enorme potencial para a economia e para as empresas individuais - e não apenas em alturas de escassez de mão de obra qualificada. Muitas empresas estão também conscientes dos benefícios de uma maior diversidade nos cargos de direção. No entanto, um grande número de mulheres não consegue imaginar-se a assumir um cargo de gestão ou a ser adequada a profissões dominadas por homens, porque não têm modelos adequados. Natalia Czajecka, Directora de Vendas da TOPREGAL GmbH, e Nina Urban, Directora Adjunta de Logística e Frota da TOPREGAL, falam numa entrevista sobre as suas experiências como gestoras numa empresa industrial e explicam o que as empresas devem fazer para atrair e promover mulheres qualificadas.

As mulheres gestoras ainda são raras no sector industrial. Como foi o seu percurso profissional e que experiências teve?

Nina: "Sou uma especialista em comunicações de escritório e venho originalmente da indústria automóvel. Comecei a trabalhar na TOPREGAL em 2019 como assistente do diretor de logística e frota e assumi o cargo de diretor adjunto no final de 2022. Nestes quatro anos, aprendi gradualmente tudo o que precisava para o cargo. Agora tenho quase 100 funcionários para cuidar em três locais - incluindo o pessoal do armazém, os nossos motoristas profissionais e o pessoal da gestão de mercadorias e compras. Na altura, o meu chefe abordou-me ativamente e perguntou-me se eu estaria interessada no cargo. Não tinha nada a ver com o meu género ou com a questão da quota das mulheres. Só o meu desempenho anterior e as minhas competências foram a razão pela qual me foi oferecido o lugar. E são precisamente estes os indicadores que devem ser decisivos para os empregadores preencherem um lugar com um especialista realmente adequado e competente. Não se trata de uma quota. Pelo contrário, é importante olhar para uma pessoa e para as suas qualidades, independentemente do seu género, e analisar atentamente quais as competências duras e suaves que oferecem valor acrescentado à empresa. O meu chefe viu que sou muito orientado para o desempenho e fiável, que resolvo os problemas quando eles surgem e que me dou bem com o pessoal. As nossas relações são como um trabalho ao nível dos olhos. Os meus empregados sabem que estou sempre disponível para os ajudar se precisarem de ajuda ou tiverem um problema - independentemente de quem me aborda e de se tratar de um assunto profissional ou pessoal. Esta atitude é também partilhada pela direção: Não importa se os nossos directores executivos, Jürgen e Gino, estão a falar com o pessoal do armazém ou com um diretor de obra, com um homem ou uma mulher - todos são levados igualmente a sério, incluídos e ouvidos, não há qualquer diferenciação aqui. Estou convencido de que é assim que as empresas conseguem um elevado nível de empenho dos seus empregados, para que estes queiram contribuir ativamente e se sintam positivamente comprometidos com o seu empregador."

Natalia: "Comecei na TOPREGAL em 2016 como administradora de vendas, onde assumi o cargo de chefe de equipa de uma equipa de quatro pessoas em abril de 2017. Desde 2019, ocupo o cargo de Directora Comercial e sou responsável por 60 pessoas de cinco departamentos - serviço ao cliente, vendas nacionais, departamento internacional, oficina e departamento com o nosso equipamento de transporte e elevação. Ocupo-me de questões estratégicas e de desenvolvimento futuro, por exemplo, a questão de novos locais e países para vendas. Trabalho em conjunto com dois chefes de departamento e vários chefes de equipa, incluindo sete chefes de equipa do sexo feminino. Aqui somos todos muito corajosos, não temos medo do desenvolvimento e vemos sempre um desafio como uma oportunidade - e ambos os directores-gerais reconhecem isto e partilham esta atitude connosco. As decisões são da minha responsabilidade e tomo-as de acordo com o meu julgamento profissional, de modo a poder aliviar a pressão sobre a direção. A confiança que os nossos chefes depositam em mim é, por conseguinte, muito elevada. Não tenho medo da responsabilidade. Por outro lado, posso sempre dirigir-me ao Jürgen e ao Gino para colocar questões, preocupações e inquietações, se precisar de feedback ou de conselhos. Desta forma, apoiamo-nos mutuamente. Para apoiar os trabalhadores no seu desenvolvimento e permitir que desenvolvam os seus pontos fortes, os gestores directos devem, por um lado, dar-lhes responsabilidade e liberdade suficientes para tomarem decisões, de modo a que possam agir de forma independente e adquirir a sua própria experiência. Por outro lado, devem fornecer apoio e aconselhamento experientes em caso de preocupações e questões. Desta forma, ao longo dos anos, desenvolvi o meu próprio estilo de gestão. Como a empresa está em constante crescimento e os processos e produtos estão sempre a evoluir, as decisões têm de ser tomadas rapidamente. Graças ao intercâmbio interdisciplinar com outros departamentos e ao diálogo constante entre nós, somos dinâmicos e tomamos decisões muito mais rapidamente do que noutras empresas. Isto deve-se ao facto de sabermos que uma boa comunicação dentro da empresa é eficaz e resulta em soluções mais rápidas e sofisticadas. Duas vezes por mês, trocamos ideias no círculo de gestão alargado, tomamos decisões estratégicas e discutimos assuntos sobre os quais não temos a certeza ou sobre os quais queremos ouvir outras opiniões e ideias. Aqui sente-se a identificação com a empresa. Todos nós pensamos no que é melhor para a TOPREGAL e para os nossos clientes e trabalhamos como se fosse a nossa própria empresa. A nossa vantagem é que aprendemos tudo desde o início e quase todos nós já trabalhámos em vários departamentos. Assim, compreendemos os nossos colaboradores e conseguimos perceber o que os incomoda e onde estão os problemas. Esta capacidade também caracteriza um bom gestor".

Houve algum desafio especial durante a sua carreira que talvez também se aplique especificamente às mulheres?

Nina: "95 por cento das pessoas que trabalham no nosso armazém são homens. Houve preconceitos no início e alguns homens tiveram de engolir em seco quando lhes foi atribuída uma mulher como directora. Mas já existem muitas mulheres em cargos de direção na nossa empresa. No entanto, a minha experiência criou condições de igualdade desde o início e reforçou a sua confiança em mim. Rapidamente se tornou claro: não é o género que conta aqui, mas apenas as qualidades que alguém traz para a mesa. Para além disso, há desafios diários em qualquer empresa onde haja dinamismo e desenvolvimento. É assim que se mantém o dedo no pulso. A questão é como se lida com os desafios. Seja em relação ao negócio ou à questão do género. Na TOPREGAL, actuamos de acordo com o credo: não nos concentramos nos problemas, mas criamos soluções de sucesso para os desafios. Aqui é importante adotar uma abordagem orientada para a solução e colocar a capacidade antes do género - isto significa apenas olhar para o desafio e não perguntar se as mulheres ou os homens o podem fazer. Quando resolvemos problemas, concentramo-nos apenas na experiência e nas competências do indivíduo. É por isso que não temos uma mentalidade de cotovelo ou de luta pelo poder, mas sim de criação de sinergias. O pensamento competitivo só beneficia o indivíduo, enquanto o cliente ou o objetivo são perdidos de vista. Os gestores devem, portanto, evitar este tipo de ambiente de trabalho e, em vez disso, promover o espírito de equipa. Desta forma, os funcionários podem apoiar-se mutuamente e complementar-se perfeitamente com as suas competências únicas."

Natalia: "Na verdade, sou a única mulher no primeiro nível de gestão. Mas aqui temos uma política de género aberta. Embora cada um de nós tenha o seu próprio estilo e perspetiva de gestão, ninguém fala mal nem é condescendente com ninguém. O que importa é respeitar as capacidades de cada um. Claro que não podemos deixar que os clichés nos deitem abaixo no nosso caminho. O cliché no meu sector é ter mais de 50 anos e ser homem. A mim e a outras colegas vendedoras foi-me muitas vezes perguntado pelos clientes se seria melhor falar com um homem porque ele sabe mais sobre tecnologia. Mas se, durante a conversa, se verificar que se é um especialista competente, com vastos conhecimentos e factos convincentes, então os preconceitos desaparecem."

Na sua opinião, quais são as vantagens de um nível de gestão diversificado?

Natalia: "Uma equipa diversificada traz consigo diferentes perspectivas, opiniões e abordagens. Isto tem a vantagem de poder olhar para um problema, produto ou questão de diferentes ângulos, de modo a encontrar a melhor solução possível ou reunir o maior número possível de ideias diferentes. Quando diferentes pontos de vista ou tipos de personalidade se juntam, ideias e contra-ideias são discutidas ou diferentes abordagens são ponderadas, podem surgir soluções ou ideias particularmente criativas e bem pensadas. Também reúne pessoas com diferentes pontos fortes e competências que se complementam eficazmente e são particularmente produtivas em conjunto. No entanto, a diversidade não deve estar apenas relacionada com os rácios de género. Uma equipa eficaz deve ser constituída por membros com diferentes personalidades, origens, idades e contextos culturais. Esta diversidade social faz avançar uma empresa. Ao mesmo tempo, uma política de RH tolerante e inclusiva dá aos empregadores uma vantagem na corrida à mão de obra qualificada. Muitas vezes, também faz sentido criar uma equipa multifuncional com membros de diferentes departamentos. As diferentes especializações e competências reúnem-se aqui e permitem perspectivas e soluções globais entre departamentos. Na nossa empresa, equipas interdisciplinares trabalham no desenvolvimento de um produto e os funcionários dão feedback diretamente da sua área de especialização sobre como um processo pode ser optimizado. Realizamos reuniões de equipa regulares, nas quais os colaboradores e as chefias se reúnem e trocam ideias, sendo que todos aproveitam ativamente a oportunidade para apresentar ideias, críticas e feedback e para serem ouvidos. Isto resulta em soluções criativas e inovadoras e, em última análise, em melhores resultados."

Considera que existem certas qualidades que caracterizam particularmente as mulheres em cargos de gestão?

Nina: "Penso que muitas mulheres adoptam uma abordagem diferente em determinadas áreas e são um pouco mais sensíveis e empáticas do que os homens, pelo que são mais propensas a ouvir os seus empregados - especialmente quando se trata de problemas privados. A este respeito, algumas mulheres têm certamente um estilo de gestão diferente do de alguns homens e abrem perspectivas diferentes e novas oportunidades para o desenvolvimento dos trabalhadores. Traços de carácter como a empatia, a abertura em relação aos empregados e a conscienciosidade, que são atribuídos a muitas mulheres, são particularmente importantes para um bom gestor. Mas também aqui não se deve deixar guiar por clichés. Também há homens que são muito sensíveis e mulheres que não o são. O género, por si só, não deve ser utilizado para tirar conclusões sobre as características de uma pessoa. É por isso que não favorecemos ninguém nas candidaturas, mas sim analisamos a pessoa em si para determinar se ela se encaixa na equipa. Os empregadores devem criar uma atmosfera honesta e aberta desde a fase da entrevista, permitindo que os candidatos sejam eles próprios e falem abertamente. Só num diálogo aberto é possível conhecer os pontos fortes, as fraquezas e o potencial de uma pessoa e descobrir se ela se adapta bem a nível humano. Embora os centros de avaliação também se justifiquem, por vezes faz mais sentido que os candidatos passem um dia de trabalho experimental a ver o dia a dia da empresa, a ter uma ideia do sistema e a falar com os colegas. Isto permite que ambas as partes se conheçam melhor e descubram se se sentem confortáveis uma com a outra, como será a relação de trabalho e se as competências do candidato se enquadram bem na equipa."

Natalia: "O facto de eu ser mulher não teve qualquer influência no meu emprego ou na minha promoção. Por isso, a questão da quota de mulheres não me afectou de todo. Mas também não gostaria que me dessem um lugar só por causa do meu género. Não deve haver qualquer diferenciação entre o facto de eu ser homem ou mulher. Para reconhecer as qualidades de uma pessoa, é importante não olhar apenas para o óbvio ou ficar cego apenas pelas aparências exteriores, pela carreira ou pelas competências. O que conta é a própria pessoa e a sua personalidade. A nossa mentalidade é que é menos importante o que alguém fez antes - por outras palavras, se completou uma formação ou um diploma ou se está a começar uma mudança de carreira. É mais importante que a pessoa se enquadre bem a nível humano e que queira fazer avançar a empresa em conjunto com a sua equipa - por outras palavras, que se esforce em conjunto e veja o objetivo das suas tarefas diárias. Para nós, as competências transversais são mais importantes do que as competências técnicas. Gostamos de talentos locais - por outras palavras, queremos aprender e crescer em conjunto com a nossa equipa na empresa."

Como é que as empresas podem apoiar as mulheres na progressão para cargos de gestão?

Nina: "Depende muito da forma como os empregados são tratados e da cultura de uma empresa e do que a direção exemplifica na sua função de modelo. As empresas só estão preparadas para o futuro se este também for vivido na empresa. Isto inclui não só o tema da sustentabilidade, mas também o tema da igualdade de direitos. Posso considerar-me sortuda pelo facto de a TOPREGAL dizer: "Tens a oportunidade e podes alcançar aquilo a que te propões em qualquer posição - independentemente de seres mulher ou homem". Para oferecer às mulheres uma oportunidade justa, é importante que as empresas reduzam as barreiras para as mulheres na vida profissional. Por exemplo, para dissipar preconceitos, oferecer diferentes modelos de horário de trabalho e trabalho independente do local - também para os homens, para que possam ficar em casa em vez da mulher - e facilitar a conciliação da família com a carreira. Isto não só torna a empresa mais atractiva enquanto empregador, como também aumenta a motivação e o empenho dos trabalhadores. No entanto, se quiser realmente desenvolver-se, deve também estar preparado para correr riscos, sair da sua zona de conforto e experimentar coisas novas, mesmo que por vezes isso signifique contratempos. Se não o fizer, ficará para trás a longo prazo. Este desenvolvimento é essencial para que as empresas se mantenham preparadas para o futuro. No entanto, este espírito de desenvolvimento requer uma cultura de erro positiva no seio da empresa. Cometer erros de vez em quando faz parte de um processo de desenvolvimento. É então importante adotar uma abordagem construtiva e orientada para a solução e ver o que pode ser feito melhor da próxima vez. Isto cria uma curva de aprendizagem. Por isso, encaramos os erros como uma oportunidade para melhorar e aprender. Desta forma, saímos mais sábios, mais fortes e mais eficientes. Para o conseguir, é crucial que a gestão abra espaço e oportunidades para experimentar coisas e ideias e, assim, também avançar."

Natalia: "As empresas devem depositar a sua confiança não no género, mas nas pessoas e na personalidade por detrás dele, com as suas competências duras e suaves. A manutenção de preconceitos não só impede o desenvolvimento da pessoa que está a lutar contra esses preconceitos, mas também da empresa, que perde importantes especialistas e líderes como resultado. Há muito potencial inexplorado que continua adormecido na gaveta onde são colocados, em vez de lhes ser dada a oportunidade de se desenvolverem através de uma gestão progressiva e virada para o futuro. Graças à confiança que os meus superiores e a minha equipa depositaram em mim e à oportunidade de provar as minhas competências na minha área, tornei-me um líder forte que não tem medo das decisões nem da responsabilidade. Especialmente em profissões tradicionalmente dominadas por homens, basta muitas vezes que algumas mulheres corajosas e pioneiras sirvam de modelo e orientação para outras mulheres. O recrutamento de mulheres gestoras pode criar um processo dinâmico através do qual as mulheres em cargos de gestão podem seguir os passos de outras mulheres. As mulheres podem tornar-se mentoras de outras mulheres, mostrando-lhes como funcionar no mundo do trabalho e como lidar com desafios, stress ou preconceitos."

Que conselhos daria às jovens mulheres que querem seguir uma carreira no sector ou como gestoras em geral?

Natalia: "O meu conselho é simplesmente serem corajosas, tentarem e não deixarem que os estereótipos vos impeçam."

Nina: "Deves seguir o teu próprio caminho, independentemente do que os outros dizem. O mais importante é acreditar nos nossos objectivos e capacidades. Se souberes o que podes fazer, não te deves deixar desencorajar, nem mesmo pela indústria."

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